Guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

Introduction

La GPEC est le processus qu’une organisation utilise pour analyser sa main-d’œuvre et déterminer les mesures qu’elle doit prendre pour se préparer aux futurs besoins en personnel.

Tout plan d’affaires traite des besoins en ressources et, tout comme les besoins financiers doivent être pris en compte, le plan d’affaires doit garantir que la composition appropriée de la main-d’œuvre est disponible pour atteindre les buts et objectifs du plan.

Dans la planification de la main-d’œuvre, une organisation procède à une évaluation systématique des problèmes de contenu et de composition de la main-d’œuvre et détermine les mesures à prendre pour répondre aux besoins futurs.

Les mesures à prendre peuvent dépendre de facteurs externes (par exemple, la disponibilité des compétences) ainsi que de facteurs internes (par exemple, l’âge de la main-d’œuvre). Ces facteurs peuvent déterminer si les besoins futurs en compétences seront satisfaits par le recrutement, la formation ou l’externalisation du travail.

Qu’elle soit gérée séparément ou dans le cadre du plan d’affaires, la planification de la main-d’œuvre implique de traiter quatre questions :

  • La composition et le contenu de la main-d’œuvre qui sera nécessaire pour positionner stratégiquement l’organisation pour faire face à son avenir éventuel et à ses objectifs commerciaux.

Les écarts qui existent entre les futures organisations « modèles » et l’organisation existante, y compris les compétences particulières requises par les futurs possibles.

  • Les plans de recrutement et de formation du personnel permanent et contingent qui doivent être mis en place pour combler ces lacunes.
  • La détermination des sources externes qui pourront répondre aux besoins de compétences des fonctions ou processus à externaliser.

Alors que beaucoup considèrent la planification de la main-d’œuvre comme un simple outil pour anticiper les besoins en matière d’emploi, elle peut également être un outil essentiel pour la formation et le développement du personnel et la planification de la relève.

Pour réussir, les organisations doivent procéder à une évaluation régulière et approfondie de la planification de la main-d’œuvre afin que les besoins en personnel puissent être mesurés, les objectifs de formation et de développement puissent être établis et les options de main-d’œuvre contingente puissent être utilisées pour créer une main-d’œuvre dotée d’un effectif et d’une formation optimales, capable de répondre aux besoins. besoins de l’entreprise.

Rôles des RH et des dirigeants dans la GPEC

Souvent, un plan de main-d’œuvre est complété en même temps que la planification stratégique de l’organisation et est mis à jour à la même fréquence que le plan stratégique.

Alors que le service des ressources humaines est généralement responsable de la majeure partie des initiatives de planification des effectifs, d’autres membres de la haute direction peuvent être impliqués dans le processus de planification des effectifs, notamment le DG, le directeur de l’exploitation, le directeur financier et d’autres dirigeants responsables de la stratégie organisationnelle.

Pour garantir l’efficacité d’un plan de main-d’œuvre, les dirigeants doivent évaluer la capacité du plan à anticiper et à répondre aux besoins futurs afin que l’organisation puisse prendre et exécuter des décisions judicieuses.

Les indicateurs de performance incluront des mesures de performance organisationnelles standard : rentabilité, retour sur investissement, productivité, etc.

Un système de gestion de la performance efficace peut avoir un impact positif sur les indicateurs de performance de l’organisation. Des repères peuvent également être établis en s’appuyant sur les données de l’industrie.

Conseils pour une planification efficace de la main-d’œuvre

Pour que le processus de planification de la main-d’œuvre réussisse, les professionnels des ressources humaines doivent s’assurer de :

  • Désigner un membre spécifique de l’équipe RH pour gérer le processus.
  • Trouvez un cadre de haut niveau pour défendre le plan.
  • Impliquer les principaux intervenants dans le processus de planification de la main-d’œuvre.
  • Aligner le plan avec le plan d’affaires stratégique de l’entreprise.
  • Coordonner le plan de main-d’œuvre avec les initiatives de planification de la relève et de développement de carrière.
  • Faire de la planification des effectifs une activité continue, avec une évaluation continue des changements dans l’environnement interne et externe qui peuvent affecter les besoins en personnel de l’organisation.

 

 

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Étapes du processus de planification des effectifs

Plusieurs étapes analytiques distinctes doivent être suivies dans la planification des effectifs :

  1. L’analyse de l’offre, implique une analyse de l’offre de main-d’œuvre actuelle d’une organisation.
  2. L’analyse de la demande, comprend un examen des futurs plans et objectifs commerciaux.
  3. L’analyse des écarts compare les différences entre les modèles d’offre et de demande et identifie les excédents et les déficits de compétences.
  4. L’analyse de la solution se concentre sur la manière de combler les lacunes en personnel actuelle et future par le recrutement, la formation et le développement, la dotation en personnel et l’externalisation.

Étape 1 : Analyse de l’offre

L’objectif du modèle d’offre est d’analyser l’organisation telle qu’elle existe actuellement, en d’autres termes, l’offre de main-d’œuvre et de compétences qui sont vitales pour une organisation.

Cette analyse devrait englober non seulement le nombre d’employés et leurs compétences, mais également des facteurs tels que la démographie de la main-d’œuvre et la représentation des classes protégées.

La démographie peut être particulièrement importante dans la planification de la main-d’œuvre si l’organisation compte un grand nombre de travailleurs approchant l’âge de la retraite ou si elle compte un grand nombre de jeunes entrants sur le marché du travail avec des taux de rotation supérieurs à ceux des employés plus âgés et chevronnés.

Une analyse de l’offre implique également de faire des projections (due aux démissions, aux départs à la retraite, aux transferts internes, aux promotions et aux licenciements involontaires) sur l’horizon de planification utilisé, de sorte qu’elles soient prise en compte dans l’examen de l’offre future de main-d’œuvre et de compétences.

À partir de ces informations, le planificateur de main-d’œuvre peut développer un profil du personnel actuel tel qu’il existerait à l’avenir si aucune mesure n’était prise en matière de recrutement, de formation ou d’externalisation.

Flexibilité
Mobilité

Étape 2 : Analyse de la demande

L’objectif du modèle de demande est de prévoir la composition future de la main-d’œuvre de l’organisation.

Cette prévision doit prendre en considération un large éventail de problèmes, y compris les nouvelles gammes de produits, les forces concurrentielles et l’expansion/la restriction sur les marchés mondiaux, la disponibilité anticipée de la main-d’œuvre dans les limites géographiques et une myriade d’autres problèmes.

Les facteurs internes et externes doivent être pris en compte dans l’analyse de la demande. Les analyses des influences de la demande interne peuvent porter, entre autres, sur les questions suivantes :

  • La main-d’œuvre actuelle, avec un recyclage minimal, aura-t-elle les compétences nécessaires pour exécuter de nouvelles tâches avec une nouvelle gamme de produits ?
  • Les employés actuels resteront-ils fidèles à l’organisation si elle a anticipé des changements d’esprit ?
  • Les analyses des influences de la demande externe peuvent prendre en compte ces questions :
  • La main-d’œuvre est-elle facilement disponible qui possède les compétences et les capacités requises par l’organisation en évolution ?
  • Quelles pressions externes modifieront la demande de biens et de services qui pourraient en fin de compte affecter les décisions internes et, par conséquent, les besoins de planification de la main-d’œuvre ?
  • La composition future de la main-d’œuvre doit également être analysée. Cette analyse cherchera des réponses aux questions suivantes :
  • Combien d’employés seront nécessaires pour atteindre les buts et objectifs du plan d’affaires ?
  • Quelles aptitudes et compétences seront requises pour la nouvelle entreprise ?
  • Quelle est la composition de la population active disponible ?
  • Que devra faire l’organisation pour attirer des employés potentiels ?
  • Que devra faire l’organisation pour attirer et retenir un groupe diversifié de travailleurs ?

Étape 3 : Analyse des écarts

La prochaine étape du processus vise à comparer le modèle d’offre avec le modèle de demande pour identifier les écarts entre la composition de la main-d’œuvre actuelle et les besoins futurs en main-d’œuvre.

Le professionnel de la planification des effectifs peut vouloir catégoriser une variété de scénarios futurs, puis sélectionner l’avenir le plus susceptible de se produire, avec une planification d’urgence pour d’autres futurs.

Lors de la réalisation de cette analyse, le planificateur doit identifier le nombre supplémentaire d’employés nécessaires qui possèdent les compétences requises, ainsi que les employés qui ne seront plus nécessaires en raison des compétences limitées.

Perspicacité
Collaboration accrue

Étape 4 : Analyse de la solution

L’analyse des solutions implique l’élaboration de stratégies pour combler les lacunes identifiées à l’étape précédente.

Les approches pour répondre aux futures exigences du lieu de travail peuvent inclure le recrutement, la formation et le recyclage, l’utilisation de personnel occasionnel ou l’externalisation.

Les approches choisies dépendront de la nécessité pour l’organisation de s’étendre, de contracter, de restructurer ou de s’appuyer sur du personnel occasionnel pour répondre aux nouvelles exigences du lieu de travail.

Recrutement

Lorsque du personnel externe est nécessaire pour répondre à une expansion de la main-d’œuvre en raison des demandes de nouvelles gammes de produits, d’offres de production ou de services élargies, ou de nouvelles zones géographiques à desservir, le recrutement externe peut être la stratégie logique pour combler les lacunes.

Le recrutement peut également être nécessaire en cas de roulement, que ce soit en raison du départ des employés pour trouver d’autres opportunités d’emploi ou du départ à la retraite, ce qui peut être le cas pour les organisations comptant un grand nombre d’employés approchant l’âge de la retraite.

Les employeurs peuvent choisir parmi une grande variété de tactiques pour exécuter leur stratégie de recrutement.

Ces tactiques varient en fonction des conditions du marché, du type de candidats ciblés, des problèmes liés à la diversité et d’autres facteurs.

Le coût et le temps sont des enjeux majeurs dans le recrutement. Même si le processus de recrutement est efficace, il coûte généralement plus cher et prend plus de temps pour trouver, embaucher et former une nouvelle personne que pour « recycler » un employé actuel par le biais du recrutement interne.

Ainsi, dans de nombreux cas, le recrutement externe devrait être la stratégie de planification de la main-d’œuvre de dernier recours.

Contrôle de qualité
Reprise après sinistre

Formation et recyclage

Au lieu de combler les lacunes en matière de compétences par le recrutement externe, les professionnels des ressources humaines peuvent choisir la solution la moins coûteuse du développement des employés, en particulier pour les postes clés à haute valeur ajoutée.

Le développement des employés s’appuie sur le capital intellectuel actuel, préserve la culture d’entreprise et motive et stimule la main-d’œuvre.

À mesure que les ensembles de compétences deviennent obsolètes en raison de nouvelles technologies, de nouveaux services, de gammes de produits supplémentaires ou d’autres forces concurrentielles, l’organisation doit se concentrer sur la mise à jour des compétences et des capacités de ses employés en tant que stratégie essentielle de planification des effectifs.

La formation, le recyclage et le perfectionnement peuvent inclure de nombreuses méthodologies, telles que la formation en classe, la formation en cours d’emploi, l’apprentissage en ligne, les webinaires et les outils de travail.

Ces activités peuvent se concentrer sur des tâches et des tâches spécifiques ou sur les compétences en leadership et en gestion des nouveaux dirigeants.

Intérimaires

Les travailleurs temporaires peuvent être trouvés à l’interne ou à l’externe, selon les besoins de l’organisation.

Bien que le personnel temporaire soit souvent embauché pour effectuer des tâches de bureau traditionnelles, le désir d’une flexibilité supplémentaire, ainsi que d’une retraite anticipée, a conduit des personnes expérimentées de haut niveau à rechercher des affectations temporaires pour atteindre leurs objectifs personnels.

Les travailleurs temporaires d’aujourd’hui peuvent être embauchés pour travailler à pratiquement tous les niveaux d’une organisation, y compris les PDG, les contrôleurs, les comptables, les consultants, l’informatique, le marketing et les RH.

Pour maximiser les avantages de l’utilisation de travailleurs temporaires, les professionnels des ressources humaines doivent envisager d’utiliser une agence ou des ressources internes, déterminer les critères de sélection, assurer une intégration réussie, définir les attentes et gérer efficacement les performances.

Les organisations voudront également s’assurer que des politiques ou des procédures sont établies pour des questions telles que la sélection et la sélection des agences d’intérim, la classification des employés temporaires à réguliers, la discipline, les comportements au travail et les activités de conformité légale.

La prévention des pertes
Mises à jour logicielles  automatiques

Employés à temps partiel

Les employés à temps partiel sont ceux qui travaillent généralement moins qu’un horaire à temps plein.

Bon nombre de ces employés travaillent une journée partielle chaque jour ouvrable ; certains travaillent une partie de la semaine, et certains peuvent travailler une partie du mois. Certains peuvent même partager leur emploi avec un autre employé à temps partiel.

Le travail à temps partiel peut être utilisé pour attirer des travailleurs divers, notamment des étudiants, des parents de jeunes enfants, des travailleurs plus âgés et d’autres personnes qui ont besoin ou veulent travailler mais ne souhaitent pas travailler à temps plein.

La plupart des organisations exigent que les employés à temps partiel suivent toutes les politiques et procédures que leurs employés à temps plein doivent suivre. Des avantages moins nombreux ou différents peuvent être offerts aux employés à temps partiel qu’aux employés à temps plein.

Travailleurs contractuels et consultants

Parfois, une organisation peut avoir besoin de travailleurs possédant des connaissances ou une expertise spécialisées pour répondre aux nouvelles exigences de l’entreprise.

Des entrepreneurs et consultants indépendants peuvent être utilisés pour répondre à ces exigences particulières.

Avantage concurrentiel
Durabilité

Sous-traitance ou externalisation

Les organisations peuvent déterminer que certaines fonctions non essentielles seraient mieux accomplies en les sous-traitant à une organisation spécialisée dans ces domaines fonctionnels.

Les emplois qui sont des cibles privilégiées pour l’externalisation sont ceux qui nécessitent une compétence critique, rare et nécessaire seulement périodiquement.

Si de tels besoins peuvent être pris en charge par le personnel occasionnel, par exemple en utilisant des retraités, l’organisation sera bien sûr en avance.

Cependant, de nombreux besoins en compétences de pointe à forte demande, à faible offre et à la pointe de la technologie ne peuvent être satisfaits que par la sous-traitance à des entrepreneurs spécialisés.

Pour s’assurer que les fonctions externalisées sont correctement gérées, les RH doivent considérer :

  • Sélection de la bonne entreprise.
  • Établir des lignes directrices pour une relation de partenariat.
  • Méthodologies et protocoles de communication.
  • Des métriques pour mesurer et garantir les résultats.
  • Les entreprises et les prestataires doivent s’efforcer de structurer un contrat d’externalisation qui puisse s’adapter aux besoins changeants du client.